Cinq chantiers prioritaires

En vue des élections aux conseils centraux, voici les objectifs et les méthodes que nous proposons à votre réflexion. Georges HADDAD

  1. Redonner toute sa place à Paris 1 dans le « nouveau paysage » de l’enseignement supérieur et de la recherche (ESR)
  2. Lancer une politique structurante pour la recherche et l’innovation
  3. Redynamiser notre politique de formation
  4. Recréer des « marges de manœuvre » budgétaires
  5. Réformer la politique RH


1. Redonner toute sa place à Paris 1 dans le « nouveau paysage » de l’enseignement supérieur et de la recherche (ESR)

Notre université tend depuis plusieurs années à subir les effets de la réorganisation massive de l’ESR en Île-de-France. Il n’est jamais trop tard pour agir, a fortiori au moment où les regroupements imposés montrent leurs faiblesses et leurs limites. Il ne suffit pas de se réjouir des perspectives, immobilières (Condorcet, Lourcine) ou institutionnelles, qui sont celles de chacun de nos trois grands secteurs disciplinaires, à l’horizon 2020 ; il faut aussi considérer les effets de cette politique à plus long terme. Attachée à son indépendance autant qu’à son unité, notre université conduira deux actions : elle donnera encore ses chances à la communauté d’universités et établissements (COMUE) « heSam université », dans le respect de l’engagement pris à travers un contrat de site qui met l’accent sur la formation tout au long de la vie, l’essor de l’ESR numérique et de l’entrepreneuriat étudiant. Paris 1 prouvera ainsi que l’on peut collaborer efficacement avec elle et qu’elle peut contribuer à des synergies dans la recherche ou dans la formation. Mais l’étape suivante, après 2017, sera celle du repositionnement, soit de notre seul établissement, soit d’un groupe d’établissements à l’échelle de heSam, dans l’association avec une COMUE de rang international. Les conseils centraux seront parties prenantes de l’élaboration de cette stratégie.

2. Lancer une politique structurante pour la recherche et l’innovation

La recherche et l’innovation sont cruciales pour la reconnaissance de la valeur de l’université et de sa place institutionnelle dans l’ensemble de l’ESR francilien. Outre le soutien aux unités de recherche et aux écoles doctorales, une mission de la commission recherche du conseil académique est d’élaborer, de concert avec la direction de l’université et l’ensemble des directeurs des unités de recherche, une politique plus ambitieuse, qui passe par la proposition et la mise en œuvre de quelques grands projets pluridisciplinaires structurants. À cette fin, Paris 1 ne peut plus se satisfaire de la conception d’une pluridisciplinarité purement interne à son périmètre scientifique, doit desserrer l’étau et renforcer les collaborations au-delà de heSam avec des établissements d’autres domaines scientifiques. Un bénéfice latéral pourrait être une préparation mieux anticipée d’une candidature future, nécessairement interuniversitaire, au programme d’investissements d’avenir (PIA) ou à ce qui en prendra la suite.
L’aide humaine à l’obtention de conventions de recherche doit être renforcée en s’appuyant sur la COMUE heSam. La fin des financements liés au « demi IDEX » dont ont bénéficié heSam et ses membres doit inciter la direction et les conseils à être plus audacieux dans les partenariats, avec l’aide de services compétents. On ne peut plus demander aux enseignants-chercheurs de chercher, d’enseigner et en outre de s’investir autant dans la quête de financements, dans les rapports et bilans.

3. Redynamiser notre politique de formation

La politique de formation ne peut pas être seulement subordonnée aux exigences de sauvetage budgétaire. Notre université a toujours eu pour vocation d’être une grande université de recherche. Cela doit se traduire dans notre politique de formation. L’ambition d’une formation à la recherche et par la recherche ne saurait se limiter à l’organisation des parcours doctoraux, mais doit irriguer l’enseignement jusqu’à la licence. Cette ambition est cohérente avec l’objectif de l’insertion professionnelle, dont la préparation est une mission de l’université qui ne s’est pas encore assez traduite dans l’action de l’équipe de direction. Cette préparation passe par un meilleur accompagnement de l’orientation des étudiants, par l’incitation à mûrir des projets professionnels, par l’usage de l’année de césure nouvellement instituée, et une mobilisation de l’ensemble des outils et des acteurs. Paris 1 peut devenir, pour des bacheliers qui ne l’auront pas choisie par défaut, une référence enviée en termes d’insertion professionnelle comme de formation à la recherche.

4. Recréer des « marges de manœuvre » budgétaires

Le sauvetage budgétaire ne peut avoir longtemps pour unique levier la réduction des dépenses, sans conduire l’université à l’étouffement. Dans le respect des valeurs universitaires et de service public qui sont les nôtres, le développement des recettes est une priorité et passe par une action résolue et soutenue auprès de l’ensemble des partenaires : les ministères, les agences et autres sources de financement public nationales et européennes, les organisations internationales, les réseaux d’anciens étudiants, ainsi que les fondateurs privés susceptibles d’adhérer à des projets partenariaux précis de l’université et de se reconnaître dans les valeurs universitaires. Dès le début du mandat, de nouvelles pistes seront proposées aux conseils. Le président de l’université agira à cette fin auprès des partenaires et en rendra compte devant les conseils qui auront défini le cadre déontologique et le contenu scientifique et pédagogique des actions à conduire.

5. Réformer la politique RH

Les transformations induites par les lois récentes sur l’ESR ont un coût pour les personnels. L’introduction du vocabulaire sinon des pratiques du management dans le « pilotage », qui recommandent un rehaussement des compétences techniques, non seulement des cadres administratifs, mais aussi de l’ensemble des personnels BIATSS, alors même que la situation budgétaire les prive de la reconnaissance de leur dévouement pour leur établissement, constitue un sujet qui appelle une réaction tangible. La comparaison entre la situation de nos voisins franciliens et celle qui, à Paris 1, est faite aux personnels montre les retards pris. Les conditions pour les enseignants-chercheurs ne sont pas non plus satisfaisantes. À court terme, il faut changer le mode de « gouvernance » de l’administration. Ce sera une mission prioritaire de la direction générale des services qui sera constituée au début de la nouvelle mandature.

Ces cinq chantiers sont indissociables

Le dynamisme de la recherche est une condition du rayonnement de l’université et du développement de ses partenariats, clef de l’amélioration financière : agir seulement par la diminution des dépenses, notamment en matière de formation, serait encourager la récession et la démoralisation ; et sans des « marges de manœuvre » budgétaires, on ne peut avoir de politique satisfaisante en faveur de l’ensemble des personnes qui travaillent à l’université.
Pour être atteints, ces objectifs nécessitent une meilleure communication interne et externe, qui éclaire notamment les étudiants sur leur place dans l’édifice universitaire et qui manifeste aussi la place de l’université dans la société ; mais aussi une meilleure « gouvernance », qui reconnaisse et confie aux conseils un pouvoir d’initiative et d’impulsion.
Tout se tient. Un cercle vertueux est possible, si l’on a l’audace de s’y engager, afin que l’université puisse mieux remplir ses missions de service public, dans un enseignement supérieur en grande tension, et retrouver la place qu’elle mérite.